Cómo usar la psicología para elegir un líder

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La historia humana es la historia del buen y mal liderazgo. Desde las conquistas de Alejandro Magno hasta la formación de las Naciones Unidas y la transformación de Microsoft por parte de Satya Nadella, el liderazgo determina el destino de los grupos humanos y, sin duda, dará forma al futuro de la humanidad.

Dicho esto, la mente tiene fallas extraordinarias cuando se trata de seleccionar líderes morales y efectivos. Consideremos a líderes como Mussolini, Stalin, Genghis Khan, Shaka Zulu y Mao Zedong, así como a líderes organizacionales como Adam Neumann (WeWork), Elizabeth Holmes (Theranos) y el elenco y el equipo de la crisis financiera global de 2008.

¿Por qué elegimos líderes que causan miseria generalizada a sus seguidores impotentes? ¿O, menos dramáticamente, son simplemente ineficaces para crear culturas saludables y productivas?

La misma razón por la que le tememos a las arañas, pero estamos perfectamente bien yendo a 120 kilómetros por hora por la carretera. Vivimos con un cerebro arcaico que evolucionó para seleccionar líderes que pudieran derrotar al enemigo al otro lado del río, no liderar a través de la incertidumbre y la complejidad en el siglo XXI.

Nuestra vieja psicología es incluso inherente a las prácticas de planificación de la sucesión, donde las organizaciones deciden quién debe liderar a continuación. Una de las peores (y más comunes) prácticas, por ejemplo, es que los gerentes actuales nominen a los jugadores estrella de su equipo para una promoción.

El primer problema con esto es que la intuición humana es profundamente defectuosa. Las organizaciones deberían usar datos, no opiniones únicas, especialmente considerando que estamos operando con un cerebro arcaico y viajando a la velocidad del rayo hacia un futuro complejo. Vale la pena señalar que las perspectivas humanas pueden ser útiles si son parte de la recopilación de datos cualitativos mediante la cual múltiples perspectivas se sintetizan en una realidad compartida y luego se validan de forma cruzada con datos cuantitativos.

Otro problema es que dar a los gerentes poder absoluto reduce la apertura. Hay beneficios para la jerarquía, como operaciones eficientes y brindar seguridad a la fuerza laboral. Sin embargo, la jerarquía refuerza la discriminación histórica y, a menudo, es respaldada por líderes autoritarios que silencian a la mayoría. La identificación justa de los líderes comienza con la decisión de que no es correcto que las personas poderosas decidan unilateralmente quién debe liderar en función de sus intuiciones, amistades y sesgos similares a los míos.

Además, los gerentes no son los que están siendo dirigidos. Si queremos saber quién es bueno en el liderazgo, debemos preguntar a las personas que están siendo dirigidas (es decir, los informes directos del líder). Quienes son dirigidos son los consumidores del liderazgo. Los gerentes observan habilidad política; los subordinados directos observan el liderazgo.

Finalmente, los líderes hambrientos de poder manejan más que liderar a sus equipos. Las habilidades para llegar a la cima de una gran organización burocrática, como la inteligencia política, son diferentes de las que se necesitan para liderar. El carisma y la gestión hacen que las personas se fijen en su jefe, pero estas tendencias también se correlacionan con la psicopatía, el maquiavelismo y la búsqueda del poder.

Entonces, ¿cómo contrarrestamos nuestra mentalidad contaminada que ve al liderazgo disfuncional?

Basándonos en datos, no política. Las organizaciones son todo política todo el tiempo. No hay ciencia en la ideología política, solo agendas y razonamiento motivado. En cambio, las organizaciones deben desarrollar una norma cultural para el uso de datos, tal como los pensadores ilustrados desafiaron el tribalismo humano al insistir en un debate riguroso, pruebas, métodos para llegar a la verdad y humildad. Los datos y el método científico son nuestras armas contra el sesgo.

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Eliminar las nominaciones de gerentes. Los líderes de alto potencial no deben identificarse preguntando al gerente de una persona sobre su desempeño. La perspectiva del gerente es un punto de datos válido, por supuesto, pero casi universalmente tiene sobrepeso en la gestión del desempeño. Es importante preguntar a las personas que están siendo dirigidas por el líder bajo evaluación.

Encuestas de equipo. Cada logro humano de importancia —las pirámides de Egipto, la Estación Espacial Internacional— ha sido resultado de una cooperación a gran escala, no del desempeño individual. El desempeño del equipo es una función del liderazgo, asumiendo que el líder ha estado en el rol por suficiente tiempo para tener un impacto. Además, cuando las organizaciones evalúan a un líder y a su equipo al mismo tiempo, pueden desarrollarse en conjunto y con consideración mutua.

Encuestas a nivel organizacional. La mayoría de las organizaciones se olvidan de los datos de participación cuando evalúan a los líderes en el contexto de la planificación de la sucesión. Sin embargo, los datos de participación son un excelente punto de partida para excavar gemas ocultas, especialmente si se incluyeron variables demográficas en la encuesta. Esto se debe a que los datos se pueden dividir en rodajas para dilucidar las áreas dentro de la organización que están funcionando o tienen dificultades, y estas áreas se encuentran bajo el control de un líder. ¿Qué utilidad tiene que la oficina de Chicago está comprometida mientras que la oficina de San Francisco está desconectada? La respuesta es probablemente liderazgo. ¿Por qué las personas reportan sentirse psicológicamente seguras en EMEIA pero no en América Latina? La respuesta es el liderazgo.

Aprovechando el poder de la IA. La evaluación del liderazgo en las organizaciones no ha cambiado mucho en los últimos 40 años. Un líder evaluado en la década de 1980 reconocería los métodos de hoy. Sin embargo, curiosamente, la industria de la evaluación está siendo interrumpida por algoritmos de aprendizaje automático, gamificación y simulaciones que están más cerca de liderar en la vida real que las encuestas tradicionales. Las organizaciones que son mejores para encontrar talento oculto, especialmente talento de liderazgo, con evaluaciones predictivas superarán a la competencia y se enfrentarán mejor al futuro.

En palabras de Albert Einstein, “El mundo es un lugar peligroso. No por la gente que es mala; sino por la gente que no hace nada al respecto”. Entonces, hagamos algo al respecto. Usemos la psicología y los datos para crear un mundo en el que las organizaciones promuevan a las personas al poder en función de su talento para liderar, y nada más.