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Los puntos clave
- Como seres humanos, a menudo preferimos un protagonista fuerte.
- La investigación sobre liderazgo estudia a directores y seguidores, considerados eslabones fuertes y débiles.
- Los títulos de liderazgo no son lo mismo que los comportamientos de liderazgo.
Coescrito con el Dr. Thomas Kelemen
“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil” es un consejo que se repite a menudo. Sin embargo, en nuestra vida cotidiana, a menudo traicionamos la sabiduría de este adagio y, por lo general, nos centramos en hacer que el eslabón más fuerte sea más fuerte, como describe Malcom Gladwell en un fascinante episodio de podcast sobre el tema. Según la lógica de Gladwell, si tuviéramos la opción, la mayoría de nosotros preferiríamos ver un acuerdo de gran éxito que traiga a un jugador famoso (eslabón fuerte) a nuestro equipo deportivo en lugar de un intercambio que traiga varios jugadores de reserva (eslabón débil). Si buscamos donar dinero, a menudo lo hacemos a organizaciones sin fines de lucro conocidas (eslabón fuerte), cuando una organización benéfica local (eslabón débil) puede haberse beneficiado más de ese dinero. Podemos confiar más en la idea de una exalumna de una escuela privada (eslabón fuerte) que en la sabiduría colectiva de un equipo de graduados de escuelas públicas (eslabón débil). En lugar de centrarnos en actores pequeños, nuestra tendencia es dejarnos cautivar por el modelo “basado en campeones” que presenta protagonistas fuertes. Queremos oír hablar de David enfrentándose a Goliat, de Alejandro Magno conquistando el mundo conocido a los treinta años y de Robin Hood purgando la corrupción de Nottingham.
En el mundo de los negocios, la política y la psicología aplicada, esta lógica puede volverse más problemática que en el ámbito de la narración. Por ejemplo, ¿por qué los directores ejecutivos ganan 399 veces más que el trabajador promedio? Bueno, tal vez esta compensación desproporcionada (que parece estar en aumento) pueda atribuirse al hecho de que amamos al eslabón fuerte.
A continuación, aplicamos este concepto a dos bandos en el campo de los estudios de liderazgo: los niveles superiores (que a menudo se centran en las contribuciones de los altos ejecutivos y pueden considerarse como vínculos fuertes) y los seguidores (que a menudo se centra en las contribuciones de los trabajadores de primera línea y pueden considerarse como vínculos débiles).
La teoría de los niveles superiores
En el estudio del liderazgo, muchas investigaciones se centran en los altos ejecutivos. De hecho, toda una corriente de investigación (conocida como teoría de los escalones superiores) sostiene que las características sutiles en la vida de estos líderes afectan a las organizaciones. Esta investigación incluye el escrutinio del orden de nacimiento de un CEO, explorar si el CEO está divorciado y si el CEO asistió a una universidad con afiliación religiosa. Al estudiar estos efectos, los investigadores sostienen que los elementos de la vida personal de un CEO tienen un impacto significativo en las empresas que dirige. Sin embargo, esta investigación debe ser contrapesada con la pregunta: ¿Qué pasa con los miles de otras personas que trabajan como parte de la organización? ¿Importa también su orden de nacimiento, estado de divorcio y afiliación religiosa? Si centrarnos en los ejecutivos representa el “eslabón fuerte” de las organizaciones, entonces dirigir nuestra atención a los seguidores nos ayuda a ver el “eslabón débil” que puede justificar más nuestra atención si realmente queremos fortalecer el eslabón débil de la cadena.
Seguidores
Algunos académicos han puesto en tela de juicio el engrandecimiento y la gloria que damos a nuestros líderes. Por ejemplo, el artículo “El romance del liderazgo” busca explorar si a los líderes se les da demasiado crédito (y se los castiga con demasiada dureza) por el éxito y los fracasos. Si la economía está teniendo éxito, elogiamos a nuestros políticos. En cambio, si la inflación y el desempleo son altos, presionamos el botón de expulsión.
Basándose en esta crítica, la teoría del seguidor sostiene que los trabajadores de primera línea a menudo “son dejados fuera de la ecuación de la investigación del liderazgo”, como lo expresan la Dra. Uhl-Bien y sus coautores. Esta teoría enfatiza que incluso si eres un seguidor, aún puedes liderar, y si eres un líder, aún puedes seguir. En otras palabras, así como el surgimiento de un líder no es equivalente a la eficacia del líder, las conductas de los líderes no son lo mismo que los títulos de líder. Como dijo un escritor, el título de “jefe” no necesariamente equivale a “líder”.
Lo que tienen en común la teoría del liderazgo romántico y la teoría del seguidor es que rechazan fundamentalmente la idea de que el argumento del vínculo fuerte es siempre la mejor manera de ver el mundo, y nos invitan a pensar en los seguidores, a quienes a menudo se considera el “eslabón débil” de una organización. Con esta perspectiva como lente, tal vez a las organizaciones les iría mejor si los recursos se dedicaran a aumentar el salario de los seguidores, en lugar de aumentar la compensación del equipo de alta dirección. Un enfoque en el eslabón débil probablemente se asociaría con la contratación interna y probablemente buscaría identificar problemas (y soluciones) desde el trabajador de base.
Entonces, ¿qué pasa con el eslabón fuerte?
Por supuesto, el argumento del vínculo débil/fuerte tiene sus ventajas y desventajas. Los líderes sí importan. Una de nuestras definiciones favoritas de liderazgo (es decir, una influencia desproporcionada sobre las decisiones y los recursos) se basa en la idea de que los líderes son más poderosos que los seguidores. Sin embargo, volviendo al ámbito de la narración, recordemos a Gandalf, que permitió que unos hobbits desconocidos (eslabón débil) destronaran al mayor mal de la Tierra Media (eslabón fuerte).
Estudiamos el liderazgo (como la humildad del líder) y, en nuestra evaluación, la investigación sobre los altos ejecutivos está mucho más desarrollada (y tiene más respaldo empírico) que la investigación sobre los seguidores. Como evidencia anecdótica, una búsqueda académica informal de “niveles superiores” arroja unos 3,000 resultados en comparación con los 1,000 resultados de la búsqueda “seguidores”. Si bien esta idea superficial está lejos de ser concluyente, cada uno de nosotros puede reflexionar sobre cuánta atención prestamos a los vínculos fuertes de las sociedades y, si se nos diera la opción, si invertiríamos más en el vínculo fuerte o en el débil. En palabras de Robert Kelley: “Los líderes son muy importantes, pero al buscar con tanto celo a los mejores líderes, solemos perder de vista a las personas que estos líderes dirigirán”.
Independientemente de su postura en cuanto al debate entre el eslabón fuerte y el eslabón débil, la conclusión importante es que los seres humanos con demasiada frecuencia tienden a dar explicaciones románticas o exageradas cuando intentan explicar el fracaso y el éxito. Como gerente, se sentirá tentado a centrarse únicamente en el eslabón fuerte, que es el que promueve a la superestrella. Sin embargo, la noción del llamado “eslabón débil” (si tomamos la idea en serio) nos invita a recordar los actos cotidianos de todos y cada uno de los seguidores de una organización.
El Dr. Thomas Kelemen es profesor adjunto en la Universidad Estatal de Kansas. Su investigación se centra en el liderazgo y la dinámica entre el trabajo y la familia.
A version of this article originally appeared in English.
