Cuando los supervisores supervisan la supervisión de los supervisores

Psicólogos e investigadores organizacionales han observado que el liderazgo con microgestión está asociado con resultados negativos en el lugar de trabajo: baja moral de los empleados, disminución de la productividad, desconexión del personal, baja motivación y rotación de empleados.

La microgestión como cultura laboral

Una organización con múltiples niveles de supervisión puede fomentar la microgestión. Las organizaciones donde se tolera o incluso se fomenta la microgestión pueden valorar mucho el seguimiento de las reglas y la toma de decisiones autocráticas de arriba hacia abajo. Dichas organizaciones fomentan la gestión ascendente (decisiones tomadas para complacer a quienes están por encima de ti) en lugar de la gestión descendente (decisiones tomadas para fomentar la autonomía de los empleados y la productividad laboral).

La persona que realiza el trabajo real es supervisada por supervisores que supervisan la supervisión del supervisor. Cada supervisor puede tener que justificar su puesto y, por lo tanto, participar en una vigilancia innecesaria de los empleados. Esto, a su vez, promueve una cultura de desconfianza.

DeLeon y Tripodi discuten la filosofía de la microgestión en el Ejército de los EE.UU. Describen el estilo del Ejército como burocrático, impulsado por el miedo al fracaso y la incertidumbre. Paradójicamente, el Ejército opera bajo incertidumbre. ¡El ejército incluso tiene un acrónimo (en inglés) para esto: VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad)! DeLeon y Tripodi observan que la aversión al riesgo del Ejército conduce a una supervisión y control excesivos (y desconfianza en) los subordinados para proteger al líder de ser castigado por sus fracasos.

Además, aunque la microgestión contrasta con las directivas escritas, en realidad, las evaluaciones del desempeño, las políticas y los criterios de promoción afianzan este estilo. DeLeon y Tripodi observan que la aversión al riesgo se convierte en un "juego de ejercer una mitigación constante para evitar errores en lugar de trabajar hacia el éxito en equipo".(pág. 92)

Coste de los microgestores

Estos ejemplos ilustran el costo de la microgestión. Lee y sus colegas realizaron una amplia revisión de la literatura sobre los efectos de la microgestión por parte de los supervisores clínicos en el cuidado de la salud. Los supervisores con microgestión eran aquellos que ejercían un control excesivo de los aprendices, supervisaban de cerca las minucias de las prácticas laborales, eran autocráticos y no permitían que los aprendices tomaran decisiones autónomas. Este estilo erosionó la confianza en sí mismos y el aprendizaje de sus alumnos, además de reducir la capacidad de graduarse de proveedores médicos competentes. El costo final corre a cargo de los pacientes a quienes los aprendices eventualmente brindarán atención médica.

DeLeon y Tripodi describieron la microgestión del Ejército como un efecto amortiguador de la creatividad. Los microgestores pueden agregar capas a la toma de decisiones, formando un obstáculo para que las unidades del campo de batalla sean flexibles y reaccionen con agilidad ante las amenazas emergentes. Paradójicamente, el tomador de decisiones más efectivo en un entorno de campo de batalla puede no ser el comandante de más alto rango; esta persona que está en el terreno no tiene la autoridad para apartarse de las órdenes de sus superiores, incluso si esas órdenes son perjudiciales para la misión.

DeLeon y Tripodi señalan que el costo de esta cadena de mando de responsabilidad descendente sin autoridad puede ser destructivo en el entorno VUCA, donde “el tiempo y la iniciativa son fundamentales”. Instan al Ejército de los EE.UU. a adoptar la “filosofía que faculta al líder mejor posicionado a tomar decisiones críticas” (pág. 88).

En otras palabras, deja ir a los jefes helicóptero.

Entonces, ¿por qué prevalece tanto este estilo de gestión? Puede ser un efecto interaccional de la cultura organizacional y los estilos de personalidad de aquellos promovidos a roles de liderazgo. A pesar del costo, la cultura de la desconfianza puede ser difícil de revertir si está profundamente arraigada en las políticas y prácticas de promoción y si las organizaciones castigan a los líderes que promueven la autonomía de quienes están bajo su mando.

Rasgos de personalidad de los jefes helicóptero

¿Por qué alguien querría estar en una posición de liderazgo donde se requiere desconfianza hacia los subordinados y vigilancia constante de su trabajo y decisiones?

Los microgestores pueden obtener valor al estar constantemente sobrevolando y monitoreando a sus empleados y, por lo tanto, ser vistos por sus subordinados como jefes de helicóptero. Los investigadores a menudo caracterizan a los microgestores como aquellos que lideran con un control excesivo y están obsesionados con los detalles. Dos vías psicológicas aparecen relacionadas y entrelazadas en el estilo de carácter del microgestor: la inseguridad emocional y los comportamientos controladores. Las inseguridades sobre su capacidad para tomar las decisiones correctas están entrelazadas con la creencia de que monitorear de cerca a sus subordinados a las minucias es la única forma de garantizar que la tarea se realice correctamente.

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Deen y sus colegas estudiaron a más de 2000 personas en diversas industrias para reducir los atributos de los “jefes helicóptero”. Los microgestores controlaban, realizaban un seguimiento minucioso y se centraban en los detalles. La supervisión fue excesiva, sostenida e innecesaria. Del mismo modo, Lee y sus colegas descubrieron que la microgestión de los médicos de atención médica albergaba características de personalidad de desconfianza, perfeccionismo y baja autoestima.

No es de extrañar que los microgestores a menudo no sean conscientes, o tal vez ni siquiera se den cuenta, de que su comportamiento es un obstáculo en lugar de una mejora en el desempeño laboral de los empleados. La psicología individual del microgestor puede ser miope en el sentido de que se ven a sí mismos como orientados a los detalles en lugar de obsesionados con los detalles; su estilo de liderazgo ofrece a sus subordinados la supervisión necesaria y satisface las necesidades organizacionales de rendir cuentas.

La microgestión roba a los empleados propósito, dominio y autonomía

Tanto la cultura organizacional como los jefes helicóptero que atrae contrastan con lo que motiva a las personas en su trabajo: propósito, dominio y autonomía. En su libro Drive, Daniel Pink, destacó la importancia de los motivadores intrínsecos, ya que esto conduce a la aceptación y el compromiso a largo plazo de los empleados. La investigación psicológica lo confirma: El locus de control interno, la creencia de que uno ejerce control sobre su entorno, promueve la autonomía; el locus de control externo, la creencia de que las cosas te suceden a ti, no por ti, conduce a la pasividad.

Los microgestores operan en el ámbito de un locus de control externo y anulan el locus de control interno y la motivación intrínseca de los empleados.

Las organizaciones que apoyan abierta o encubiertamente estilos de microgestión atraerán jefes helicóptero, promoverán autocracias de arriba hacia abajo, castigarán a quienes asumen riesgos, sofocarán la creatividad, no atraerán empleados talentosos y fomentarán la mediocridad. Parafraseando a Teddy Roosevelt, el camino para que las organizaciones cambien la cultura de la microgestión es elegir líderes lo suficientemente seguros de sí mismos como para elegir empleados competentes y que tengan el autocontrol para evitar entrometerse.