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Los puntos clave
- El objetivo de un buen gerente incitar a los miembros del equipo a resolver la mayoría de sus propios problemas sin acudir al gerente.
- Mejorar la dinámica de un equipo requiere expectativas claras sobre cómo se comporta el equipo y proporcionar herramientas y apoyo.
- Una vez que un equipo entiende lo que se espera, un gerente puede continuar entrenando a cualquiera que regrese a su comportamiento anterior.
P: Hace poco acepté un puesto de supervisor en mi trabajo y heredé seis miembros del equipo que siempre están en desacuerdo. Todos los días vienen a quejarse de algo que hizo otra persona. Es agotador para mí y contraproducente para el equipo. Necesito ayuda. Soy nuevo en abordar el conflicto y francamente trato de evitarlo en mi propia vida. ¿Tienen alguna sugerencia que les ayude a dejar atrás los resentimientos del pasado y seguir adelante con menos dramatismo?
R: Lamentamos que este nuevo rol (¡sí!) venga con un ambiente tan tóxico (¡buu!). Suena doloroso para todos, pero debes estar orgulloso de enfrentar tu aversión al conflicto (te entendemos) para abordarlo.
El objetivo de un buen gerente es llevar a su equipo a un lugar donde resuelvan la mayoría de sus propios problemas sin acudir a usted. Esto va en contra de la narrativa del gerente como héroe que muchas personas tienen, consciente o inconscientemente, así que tómate un momento para asegurarte de estar de acuerdo. Nada de esto funcionará si lo que quieres, o crees que deberías hacer, es salvarlos. Las investigaciones muestran que los equipos más sanos y fuertes resuelven sus propios problemas, pero su camarilla de quejosos necesitará un poco de capacitación para llegar allí.
Primero, establece claramente tus expectativas sobre cómo el equipo se comunica entre sí. Por ejemplo, puedes establecer la expectativa de que los miembros del equipo aborden las inquietudes directamente con su colega antes de acudir a ti. O que si tienen una inquietud, que todas las partes acudan juntas a verte. O que cada vez que te expresenn una inquietud, expresen al menos una idea para una solución. O que no chismeen con otros sobre temas, sino solo con el colega directamente involucrado y contigo. Piensa en cómo podrías hacer que estos acuerdos y expectativas sean muy visibles para que todos los recuerden a diario y puedan responsabilizarse mutuamente. (¿Un póster gigante de ellos en la pared detrás de ti es demasiado pasivo-agresivo? No lo creemos).
Por supuesto, establecer expectativas sin brindar apoyo o herramientas puede empeorar el problema. Su equipo necesita las habilidades para abordar los problemas directamente entre sí. Una herramienta útil y fácil de aprender (aunque a veces es difícil recordar usarla en el momento) es la declaración "Yo": "Me siento ____ cuando _____. ¿Puedo pedirte que ______?” Podría establecer un acuerdo grupal de que todos los conflictos se enmarcarán de esta manera.
Un poco más avanzado pero verdaderamente revolucionario para nosotros, las personas con aversión al conflicto, es el modelo de comunicación no violenta (MCV). Este modelo, particularmente el primer paso para describir la situación como lo haría una cámara de video, es revolucionario para aquellos de nosotros que sudamos por el pánico ante un conflicto. En lugar de establecer una situación como yo contra ti, MCV presenta un problema como un problema conjunto para que las partes lo enfrenten juntas.
Para garantizar que nadie se sienta señalado y que todos sepan lo que saben los demás, es mejor exponer estas expectativas en un entorno grupal. Si usó el modelo MCV para esto, podría sonar más o menos así:
"[Observo...] Durante los últimos X meses, he notado lo siguiente (describe cuántas veces las personas se han acercado a ti con problemas entre sí y los temas que informan). [Siento...] Siento que esta no es la dinámica que quiero en un equipo con el que trabajo y que no podemos funcionar de la mejor manera si seguimos así. Me preocupa el impacto que esto tiene en (quienquiera que estés atendiendo). [Necesito...] Necesito que seamos un equipo que resuelva nuestros propios problemas, que confíen unos en otros y se apoyen unos a otros, y brinden un servicio increíble a los demás. En mi opinión, no estamos allí en este momento. [Solicito...] Me gustaría proponer algunos acuerdos de equipo para ayudarnos a llegar allí. Estos acuerdos son [descríbelos]. ¿Qué más podría ayudarnos a ser este equipo que estoy imaginando?"
Una vez que conozcan tus expectativas, puedes guiarlos cuando regresen a su comportamiento actual. La mejor herramienta para esto es el coaching. Así que la próxima vez que acudan a ti con un problema, pregúntales qué han intentado. Diríjelos de nuevo a los pasos de MCV o declaraciones de "yo" y ayúdalos a "traducir" su queja a un planteamiento que pueden expresar a su colega. Expresa tu confianza en que pueden resolver esto, pero no lo “arregles” por ellos.
A medida que tu equipo comienza a salir de su mal comportamiento inmediato, es hora de trabajar a más largo plazo para desarrollar la seguridad psicológica. Un entorno psicológicamente seguro es aquel en el que las personas se sienten cómodas de que no serán avergonzadas, rechazadas o castigadas por hablar, compartir ideas, expresar quiénes son o pedir ayuda. Un punto de partida podría ser pedirles que lean un artículo o una descripción de la seguridad psicológica. Pregúntales cómo sería mejor su vida/trabajo si el equipo se sintiera más seguro psicológicamente. Pregúntales qué acuerdos quieren hacer como equipo para llegar allí. Recuerda que tu trabajo como gerente es establecer expectativas, pero luego deja que ellos resuelvan el problema de cómo llegar allí.
A veces, los equipos están realmente rotos. Si alguna de las relaciones en tu equipo está rota por algún daño profundo y continuo (como un historial de racismo/discriminación o personas que mienten/engañan/roban), es posible que desees pedir ayuda al departamento de recursos humanos para brindar una proceso de justicia restaurativa para ayudar.
Todo esto llevará tiempo y trabajo de tu parte: reafirmar las expectativas, redirigir el mal comportamiento, entrenar y dejar que a veces se enfrenten a dificultades. Requerirá disciplina y perseverancia de tu parte, y tal vez algunas decisiones difíciles si un miembro del equipo se resiste o se niega a aprender. Por lo tanto, podría resultarte útil escribir una descripción de cómo sería tu equipo y el trabajo si todo esto funcionara: ¿En qué dedicarías tu tiempo? ¿Cómo te sentirías acerca de ir a trabajar y de regresar a casa? ¿Qué diría tu equipo sobre sí mismos? Saca esa descripción y vuelve a leerla cada vez que necesites un impulso de motivación o energía para lidiar con el desastre que tienes delante.
¡Buena suerte!
A version of this article originally appeared in English.