La cultura de la disrupción está destruyendo los lugares de trabajo

Source: Marvin Meyer / Unsplash

Recientemente, una paciente me dijo que le encanta volar porque está temporalmente inalcanzable durante unas horas por encima de las nubes. Ella siente que puede hacer un trabajo profundo solo en un avión. Cada hora de vigilia se ve interrumpida constantemente por un flujo interminable de mensajes que hacen ping desde una multitud de canales de comunicación diferentes, o bien se ocupa de reuniones consecutivas de Zoom, que la obligan regularmente a hacer su trabajo real por la noche.

Lugares de trabajo infernales

Si bien su situación puede ser extrema, de ninguna manera está sola. Escucho historias similares una y otra vez de pacientes que trabajan en sectores muy diferentes. El investigador del agotamiento Nick Petrie ha escrito un gran pieza sobre diseñar culturas de trabajo en las que no podemos prosperar. Desafortunadamente, su visión polémica refleja la realidad de muchos, si no de la mayoría, de nuestros lugares de trabajo en la actualidad. "¿Cómo diseñaríamos un lugar de trabajo que hiciera que los el conocimiento de los trabajadores fuera al menos eficaz?" Petrie se pregunta. Y luego presenta su receta:

1. Interrumpirlos constantemente. No dejes que las personas se concentren para que puedan participar en trabajo profundo. En cambio, tan pronto como progresen en una tarea, interrúmpelos y empújalos a cambiar a una nueva tarea.
2. Abarrotar la organización con tecnología que distraiga. El correo electrónico es un distractor poderoso, pero podemos hacerlo mejor. ¿Qué pasaría si agregáramos teléfonos inteligentes, mensajería instantánea, Slack, Teams, Zoom, alertas? Cuanta más tecnología, mejor. De esa manera, las personas pueden contactarse entre sí en todo momento.
3. Colapsar el límite entre el trabajo y el hogar. No le des tiempo a la gente para desconectarse por la noche. Pueden hacer eso mientras duermen. A las 5 de la tarde todavía quedan cinco horas más de productividad disponibles. Mantén esos correos electrónicos llegando. Ata la mente de las personas para que funcionen en todo momento.
4. Mide la productividad por actividad. Presta atención a lo ocupada que está la gente. Si la gente está ocupada, debe estar creando valor. ¿Verdad? No hagas una pausa y preguntes si estamos trabajando en las cosas más importantes. No hay tiempo. Solo sigue trabajando duro en cualquier cosa.
5. No priorices. Priorizar significa decidir sobre el pocos vitales y enfocar las energías de la gente en ellos. ¡No te molestes, priorizar es difícil! Si la gente pregunta cuáles son las prioridades, di: 'Todo es una prioridad'. Honestamente, ¿crees que Apple se convirtió en la empresa más valiosa del mundo al centrarse en unos pocos productos básicos?
6. Haz que las reuniones de una hora sean las predeterminadas. ¿Cuánto tiempo se necesita para una reunión? ¿Quién sabe? Solo haz que todas las reuniones sean de una hora. Incluso si el tema real de la reunión solo toma 20 minutos, siempre encontrarás algo de qué hablar.
7. No crees tiempo para un trabajo profundo. Los trabajadores del conocimiento crean el mayor valor cuando pueden trabajar ininterrumpidamente, en un trabajo importante y desafiante durante 60-90 minutos. No los dejes. Diseña el lugar de trabajo con muchas distracciones, reuniones y solicitudes para las que solo hay tiempo para trabajo superficial. Si la gente quiere hacer un trabajo profundo, puede hacerlo por las noches. En su propio tiempo.
8. No intentes arreglar lo anterior. Aunque todo lo anterior se puede abordar a nivel de equipo y organización, díganse a sí mismos que están demasiado ocupados. Quédate con el status quo".

"Afortunadamente, no creamos lugares de trabajo como los anteriores", concluye Petrie. "O todos nos sentiríamos sobrecargados y exhaustos".

Trabajo perezoso, buen trabajo

El escritor y podcastero Morgan Housel también ha llamado la atención sobre el dilema de la disrupción al que se enfrentan muchos trabajadores del conocimiento de hoy en día en un podcast reciente llamado Lazy Work, Good Work. Argumenta que, en el pasado, la mayoría de los trabajadores trabajaban con las manos, cosechando o fabricando algo. Su trabajo se medía por su actividad y acciones, y por productos tangibles y visibles. Pero en las economías modernas, la mayor parte del trabajo es trabajo de conocimiento de algún tipo. Alrededor del 41 por ciento de las personas trabajan en trabajos de servicio, que dependen tanto de pensamientos como de acciones. Y el 38 por ciento de los trabajadores son gerentes, profesionales y funcionarios, que trabajan en puestos de toma de decisiones que requieren un tiempo considerable para pensar las cosas detenidamente.

Y, sin embargo, todavía nos miden por actividad en lugar de productividad o resultados. A menudo nos vemos obligados a sentarnos frente a nuestras pantallas durante 40 horas a la semana, luciendo ocupados, con frecuencia en entornos que impiden activamente el trabajo profundo.

Hay muchas investigaciones que sugieren que la mayoría de las grandes ideas nos llegan cuando hacemos otras cosas, como ducharnos, bañarnos o caminar, o mientras viajamos al trabajo o corremos. Rara vez ocurren en escritorios y reuniones. Un estudio de Stanford encontró que caminar aumenta la creatividad en un 60 por ciento (!). Si tomáramos en serio la investigación de ese tipo, seguramente alentaríamos a las personas a hacer su trabajo de conocimiento mientras caminan. Por supuesto, eventualmente tenemos que sentarnos y plasmar nuestros pensamientos en un papel, pero el proceso de pensamiento real puede suceder en cualquier lugar.

Se sabe que Einstein dijo: "Me tomo el tiempo para dar largos paseos por la playa para poder escuchar lo que pasa por mi cabeza. Si mi trabajo no va bien, me acuesto en medio de una jornada laboral y miro al techo mientras escucho y visualizo lo que sucede en mi imaginación".

El punto de Housel es que la productividad moderna se ve diferente: podríamos estar haciendo un trabajo profundo mientras estamos sentados con los ojos cerrados en el sofá. Podemos parecer perezosos, pero estamos involucrados en un proceso altamente creativo y generativo. Por lo tanto, deberíamos juzgar a los trabajadores del conocimiento por los resultados, no por el proceso, que podría parecer engañosamente inactivo.

Trabajo profundo y productividad lenta

Todo esto, por supuesto, no es noticia. Cal Newport ha escrito brillantemente sobre estos temas, incluso en Digital Minimalism, Deep Work, y Slow Productivity. Pero el hecho de que entendamos el problema no significa que no continúe afectándonos tanto personalmente como a la sociedad. Por el contrario, siento que el problema de la interrupción está empeorando.

Necesitamos una acción colectiva sobre el tema: Si somos los únicos que apagamos nuestros dispositivos en un lugar de trabajo donde nadie más lo hace, seremos figuras parias. Podríamos tener una reputación terrible; incluso podríamos ser despedidos. Si nuestros empleadores usan software de monitoreo de empleados, apareceremos perezosos e inactivos en sus datos de vigilancia. Ser perpetuamente inalcanzable en una multitud donde todos los demás siempre son accesibles puede ser una elección peligrosa. También requerirá disciplina extrema, convicción profunda y trabajo, así como la capacidad de soportar conflictos en torno a estas elecciones.

Lo que debemos hacer es unirnos como equipos, o asumir la responsabilidad como gerentes de línea, y pensar en cómo podríamos manejar mejor los seis desafíos organizacionales que Petrie ha identificado como los principales generadores de agotamiento. Ellos son:

1. Sobrecarga de reuniones
2. Sin tiempo para un trabajo profundo
3. Trabajar por la noche (falta de límites)
4. Una cultura de interrupciones
5. Multitareas
6. Sobrecarga de compromisos

Workplace Dynamics Lecturas esenciales

Investigaciones muestran pérdida de talento por exigir volver a la oficina

¿Los programas de bienestar en la oficina son positivos?

Continúan enfermándonos a gran escala e, irónicamente, profundamente improductivos a nivel colectivo.